Une histoire qui commence à quinze ans
Je n’ai jamais attendu qu’on me donne la permission d’entreprendre. Le modèle que j’applique encore aujourd’hui, je l’ai compris au secondaire.
À quinze ans, alors que la plupart des gens de mon âge cherchaient encore leur voie, je créais déjà mes premiers projets. Non pas par précocité, mais parce que je n’avais pas compris qu’il fallait attendre.
À seize ans, j’ai donné ma première conférence devant public. Je ne me souviens pas d’avoir eu peur. Je me souviens surtout d’avoir constaté quelque chose qui allait orienter les quarante années suivantes : quand on explique bien, les gens agissent.
À la même époque, je suis devenu président du Club Optimiste Octogone du Triolet, à Sherbrooke. Mon premier organisme sans but lucratif. J’en ai assuré la présidence pendant les deux dernières années de mon secondaire.
Le club recevait des demandes d’aide. Nous voulions y répondre, et il fallait de l’argent pour ça. La solution habituelle consiste à multiplier les campagnes de financement — épuisantes, ponctuelles, et qui recommencent à zéro chaque année.
J’ai plutôt ouvert un restaurant. Le Café du Club servait des beignes, du café et des viennoiseries pendant les heures de pause. Les profits finançaient directement les besoins communautaires auxquels le club répondait.
Ce que ça voulait dire, concrètement
À seize ans, sans que personne ne me l’explique, je faisais déjà le travail que je facture aujourd’hui.
- Concevoir et démarrer le restaurant, de l’idée au premier café servi
- Bâtir et tenir les budgets du club
- Assurer la présidence pendant deux ans
- Répondre aux demandes d’aide reçues par le club
- Participer au Téléthon de la paralysie cérébrale
- Remettre un chèque de plus de mille dollars — une somme considérable pour un club étudiant
Créer une entreprise qui génère de la richesse et qui finance la mission d’un organisme. J’ai compris ce modèle au secondaire, et je n’ai jamais cessé de l’appliquer.
C’est la leçon la plus durable de cette période. Un organisme dépendant uniquement de subventions et de campagnes de financement subit son budget ; un organisme adossé à une activité économique choisit ses priorités.
Quarante ans plus tard, la structure est la même, à une autre échelle : des entreprises d’un côté, une mission de l’autre, et la première qui donne à la seconde les moyens de son autonomie. Le Café du Club servait des beignes ; le principe, lui, n’a pas bougé.
Depuis cette époque, je n’ai jamais cessé de parler en public. Plus de mille conférences, formations, ateliers et interventions, devant des auditoires qui n’avaient souvent rien en commun les uns avec les autres.
Les sujets ont changé avec moi. La question de fond, jamais.
Au départ, mes interventions portaient sur l’engagement social, le leadership, la responsabilité citoyenne, la désobéissance civile et la mobilisation communautaire. C’était l’époque où je voyais des groupes de citoyens accomplir des choses que des institutions bien financées n’arrivaient pas à faire.
Puis sont venus la gestion, les affaires, les technologies. Ensuite la cybersécurité, la transformation numérique et, plus récemment, l’intelligence artificielle.
On me demande parfois comment on passe de la mobilisation citoyenne à l’architecture d’identité dans Microsoft Entra. La réponse est qu’on ne passe pas de l’un à l’autre : ce sont deux formes du même travail. Dans les deux cas, il s’agit de rendre un système compréhensible à ceux qui doivent vivre dedans.
Quatre décennies, une même méthode
Comprendre le problème
Avant tout diagnostic, écouter. La plupart des organisations décrivent un symptôme en croyant décrire une cause.
Simplifier la situation
Retirer ce qui encombre. Une situation complexe cache presque toujours une décision simple que personne n’ose prendre.
Mettre en place une structure
Ce qui reste après mon départ compte davantage que ce que je fais pendant que je suis là.
Transmettre
Un accompagnement réussi se mesure au moment où l’organisation n’a plus besoin de moi.
Que ce soit une PME, une municipalité, un ministère, un organisme communautaire ou une entreprise en démarrage, le rôle est resté identique. Seuls le vocabulaire et les enjeux techniques ont changé.
La suite de cette histoire
Le modèle entrevu au Café du Club a trouvé sa forme aboutie des décennies plus tard avec CARE Montréal — un organisme d’hébergement en itinérance monté jusqu’à quatre sites, 250 employés et un budget de plus de vingt millions de dollars.
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